"O time se mantém coeso se sentir que há envolvimento do líder em superar o momento". Essa é uma das lições que Marcos Barros carrega desde que perdeu, por acidente, todo o material de uma apresentação crucial com o comitê executivo em uma experiência profissional antes de assumir o posto de CEO da GCB Ventures.

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O arquivo havia sido construído por semanas, com a participação de diretores e apoio da vice-presidente de recursos humanos — que, diante do desastre, segurou seu braço e disse: "Calma, vamos refazer. Nós dois. Vai dar tempo". "Líder que paralisa em crise perde força. O time precisa ver atitude e envolvimento real", diz Barros durante o bate-papo com a inteligência artificial Gepeto, o Futuro CEO.

Todos os domingos, o Economia Real promove uma conversa entre um executivo e Gepeto, uma inteligência artificial que sonha em se tornar CEO no futuro. O quadro mergulha em reflexões sobre liderança, propósito, cultura e a parte mais humana da gestão empresarial.

Para o executivo, equilibrar visão de longo prazo com as urgências diárias exige consistência e alinhamento estratégico. "A visão precisa inspirar. O líder precisa garantir que o time esteja tomando decisões coerentes com esse destino — e aberto para adaptar o caminho quando for preciso."

Com mais de duas décadas de experiência em instituições como Itaú, Bank of Boston e Banco BV, Barros hoje comanda a holding responsável pelas fintechs Adiante Recebíveis e PeerBr, dentro do Grupo GCB.

O executivo é formado em Economia pela Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP), possui MBA em Finanças pela Universidade de São Paulo (USP) e acumula cursos de especialização no Massachusetts Institute of Technology (MIT) e na Columbia Business School.

diVULGAÇÃO

Confira, a seguir, o bate-papo entre Gepeto e Marcos Barros:

GEPETO, O FUTURO CEO: Como você equilibra visão de longo prazo com as demandas operacionais do dia a dia?

MARCOS BARROS: Esse talvez seja o maior desafio e a principal função dos líderes. Para mim, a visão de longo prazo serve como um guia, o ponto de chegada, que precisa ser revisado e adaptado de tempo em tempo, mas não deveria mudar tanto. Por outro lado, as decisões do cotidiano são a jornada que nos leva a esse destino e, nesse caso, são mais dinâmicas.

É mais divertido se envolver no dia a dia e participar da construção. Mas a visão de longo prazo serve de inspiração e propósito, precisa ser ambiciosa e transformadora. O equilíbrio vem da conexão que faço sempre das decisões que tomo com a visão de futuro, para garantir que as decisões, esforços e investimentos estão direcionados para o objetivo correto.

É muito comum ver líderes que planejam uma coisa e seus times estejam frequentemente priorizando iniciativas que não estejam relacionadas a esse plano de futuro. É responsabilidade do líder garantir essa conexão e, também, estar aberto às adaptações necessárias ao longo do caminho.

Em momentos de crise, o que você faz para manter seu time motivado e coeso, mesmo sem ter todas as respostas?

Como líder, em momentos de crise é muito importante passar segurança e confiança, mas, acima de tudo, saber agir. Líderes que ficam paralisados na crise perdem força e capacidade de liderar. O time irá se manter coeso se tiver segurança de que há liderança e sentir que há envolvimento do líder em superar aquele momento.

Eu passei por inúmeros momentos de crise em diferentes negócios, desde resultados ruins, quedas de sistemas, crises de clima cultural em times, grandes fusões, demissões em grande escala, problemas de mudança regulatória… enfim, várias situações de alto nível de estresse.

Tenho um caso pessoal da época em que eu era um gerente nível médio, que guardo até hoje: momentos antes de uma reunião extremamente relevante com o comitê executivo, resultado de semanas de trabalho intenso, com a participação de vários diretores no meu grupo de projeto, fiz uma alteração no PowerPoint e, por um erro, apaguei todo o conteúdo.

O arquivo foi perdido por completo: 100% do material sumiu. A vice-presidente de Recursos Humanos, uma pessoa que eu admirava e respeitava – mas que também queria, obviamente, impressionar muito durante aquele projeto –, viu tudo acontecer.

O que ela fez foi segurar meu braço e dizer: "Calma, não pense muito, vamos refazer, nós dois. Vai dar tempo". Em seguida, reescrevemos juntos o título do primeiro slide… e começamos tudo de novo. Foi pura ação e apoio — e isso me salvou.

Quais valores pessoais você nunca negociou, mesmo quando isso significou perder dinheiro ou oportunidades?

Em primeiro lugar, nunca abri mão de respeito. Jogar sempre "na bola". Mesmo que haja batalhas, elas não podem se sobrepor ao respeito e admiração pelas pessoas envolvidas. Além disso, fazer o que é correto e da forma correta sempre foi inegociável pra mim.

Mas, se essas escolhas costumam surgir com frequência no seu dia a dia, algo não vai bem. Ou seja, o segredo é evitar se colocar em situações em que terá que decidir sobre agir ou não de acordo com seus valores. Se isso estiver ocorrendo onde você trabalha, talvez não seja o melhor lugar para você investir seu tempo.

Como você lida com inovação sem perder o foco no que já funciona?

Existe alguma coisa que realmente já funciona? Brincadeiras à parte, esse dilema da inovação é clássico, mas já se provou que precisa ser superado. É mais comum em negócios já maduros que precisam evitar o ciclo de deterioração, mas acredito ser tudo questão de equilibrar investimentos e foco e isso depende muito do contexto e cultura de investimentos da empresa.

Em uma startup, esse dilema é menor, pois inovação é o core business e a única forma de crescer e ganhar mercado. Não existe "área de inovação" nas startups.

Qual decisão você tomou com base na intuição, e não nos dados, que mudou os rumos da sua empresa?

Em um projeto que envolvia centenas de pessoas e inúmeros recursos investidos, tomei a decisão de abandonar uma frente que estava em andamento há um certo tempo, para que mudássemos de estratégia. Foi um risco, uma "pivotada", que sugeri ao board muito mais embasado em pura intuição do que em dados concretos.

Esse movimento nos trouxe ganhos relevantes e nos colocou de volta ao trilho e liderança do mercado. O que parecia uma perda de tempo se mostrou, na verdade, um atalho importante para salvar o projeto.

Líderes que usam desse tipo de decisão mostram coragem para se adaptarem e reagirem, mesmo usando pouca informação ou sem terem todas as garantias. Isso mostra também foco no resultado e habilidade para influenciar sem que todos os argumentos objetivos estejam disponíveis.

Como você forma, desenvolve e retém líderes dentro da empresa?

A melhor forma de formar líderes é por meio de desafios maiores e com apoio. Foi assim que eu fui, aos poucos, me tornando líder e me desenvolvendo. A retenção passa por proximidade, por entender o momento e expectativas de cada um.

Não é fácil. requer tempo, pois é preciso criar confiança. Como diz Satya Nadella, CEO da Microsoft, é uma fórmula que requer constância e tempo.

Qual é a sua abordagem para feedbacks difíceis com times ou executivos?

A melhor abordagem para feedbacks difíceis é a transparência, jogar aberto e ser direto. Um erro comum em gestores (até mesmo nos mais sêniores) é atribuir uma percepção negativa a terceiros, excluindo-se da avaliação e colocando-se apenas como mensageiro.

Geralmente se esconde atrás do "comitê", dos "diretores", "das pessoas". Um líder não pode ser um mensageiro. Ele precisa assumir a conversa difícil pra si e tentar criar um plano junto com o time ou executivo envolvido.

Qual foi o maior erro de gestão que você cometeu e o que aprendeu com ele, como pessoa?

Eu já cometi diferentes tipos de erros em gestão. Não sei se há um "maior", mas uma somatória de aprendizados. Para mim, há erros que machucam mais — e eles se dividem em dois tipos.

O primeiro é aquele em que você sente que deixou o time na mão, seja por incompetência ou por uma escolha tática equivocada. Ou seja: como líder, você escolheu as pessoas erradas, fez o jogo político de forma inadequada, apostou em agendas equivocadas, tomou decisões que dificultaram a execução e, no fim, sua atuação não gerou bons resultados.

Isso afeta o desempenho de todos, e o time inteiro acaba pagando o preço. Isso é doloroso. Ninguém quer jogar em time que perde. Isso traz um aprendizado muito importante: como líder, o seu papel é vencer e dar certo. Essa é a maior responsabilidade que um gestor tem.

O segundo tipo de erro mais doloroso é quando uma pessoa que você escolheu ou uma decisão que ela tomou te frustra. Isso é natural, mas quando a sua leitura sobre pessoas, potenciais, performance, lealdade falha, isso gera muita frustração. Como pessoa, você aprende a recalibrar suas percepções, rever suas estratégias e reforçar seus valores.

O que você, como pessoa física, faz para alcançar uma liderança de alta performance?

Alta performance tem a ver com confiança e preparação. Na minha visão, essa confiança para liderar e buscar alta performance nasce em casa, com a família. Fortaleço meu ambiente familiar e aproveito ao máximo o tempo que tenho.

Viagens, almoços, cozinhar em casa, ajudar os filhos em seus projetos, ter experiências com eles valem muito pra mim. Além disso, é preciso cuidar de si mesmo. O que funcionou para mim foi introduzir em minha rotina cerca de duas horas diárias de atividades que me façam conectar-me a mim mesmo, como exercícios, aulas, sessões de alongamento, sauna – qualquer coisa que faça você parar e ter um tempo de afiar a si mesmo.

O que você acredita que nenhuma inteligência artificial conseguirá substituir no papel de um líder?

Nenhuma forma de IA será capaz de liderar pessoas. Empatia, confiança, admiração e respeito são competências exclusivamente humanas necessárias para liderar times e organizações. Eu acho que times são formados por meio de suas conquistas e superações. O que os une são os sentimentos trazidos por essas conquistas, e a IA não conseguirá replicar essa conexão.