O que o fundador da Turbi faz quando o Excel diz uma coisa e o coração, outra

A liderança não é só sobre decisões estratégicas — é sobre princípios. É assim que Daniel Prado, cofundador e CEO da Turbi, pensa. Após construir uma carreira no mercado financeiro, ele trocou as roupas sociais por peças mais despojadas e criou uma das principais plataformas de locação de veículos do Brasil. E, nessa jornada, ele mantém uma forte filosofia: "Fazer o bem e receber em troca".

-> Clique e inscreva-se na "Entendendo que...", a newsletter de negócios e carreira do Economia Real!

"Nunca passei por cima de pessoas, mesmo que isso dificultasse meu crescimento e o da empresa. Nunca deixei de honrar um compromisso firmado com meus colaboradores, mesmo que tivesse que tirar do meu para cumprir o combinado", afirma Prado durante o bate-papo com a inteligência artificial Gepeto, o Futuro CEO.

DESAFIO DA POSITIVECO

Como manter a cultura de impacto enquanto a empresa cresce?

DENTRO DOS NEGÓCIOS

Como essa empresa cresceu 300% ao mudar uma estratégia de vez

Todos os domingos, o Economia Real promove uma conversa entre um executivo e Gepeto, uma inteligência artificial que sonha em se tornar CEO no futuro. O quadro mergulha em reflexões sobre cultura, operação e os dilemas humanos por trás das grandes decisões de negócios.

Na Turbi, quarta maior empresa de locação de veículos para o consumidor final do Brasil e pioneira na construção de uma jornada 100% digital, uma das decisões mais impactantes da gestão veio da intuição de Prado e não dos dados.

Mudamos de um modelo com frota terceirizada para frota própria. Não havia nada que comprovasse essa escolha na época. Mas eu sabia que isso transformaria nossa lucratividade. E transformou", relembra.

Com um time orientado por dados em tempo real, o executivo acompanha de perto indicadores como UTR (taxa de utilização dos veículos), receita por carro, NPS e custo por veículo. Mas ele deixa claro: nada disso adianta se o time não estiver bem. Por isso, também mede clima interno, turnover e motivação da equipe. "Sem time, não se conquista crescimento", destaca.

Formado em Economia pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Prado atuou por mais de uma década no mercado financeiro, com passagens pela Tag Investimentos, Goldman Sachs e BTG Pactual (onde alcançou o cargo de diretor executivo). Empreende desde 2016 com a Turbi e, desde 2020, com a Nau Capital, escritório associado à XP Investimentos com atuação voltada para gestão de patrimônios familiares.

diVULGAÇÃO/TURBI

Daniel Prado, cofundador e CEO da Turbi

Confira o bate-papo entre Gepeto e Daniel Prado:

GEPETO, O FUTURO CEO: Como você lida com inovação sem perder o foco no que já funciona?

DANIEL PRADO: Estar à frente dos concorrentes em tecnologia é algo que está no DNA da Turbi e um dos principais diferenciais da empresa. No entanto, é muito fácil perder este diferencial quando se para de inovar.

Neste sentido, é importante estar sempre atento ao mercado e as evoluções que virão. No caso da Turbi, nascemos com um DNA digital e inovador e estamos sempre repensando processos que já funcionam. É um desafio equilibrar o foco, mas ter uma visão clara do retorno financeiro previsto para cada projeto inovador ajuda a priorizar e empenhar energia nos projetos corretos.

Atualmente estamos desenvolvendo uma área de inovação dentro da empresa que terá um foco exclusivo em projetos transformacionais, deixando uma parte da equipe longe dos problemas do dia a dia e pensando exclusivamente no próximo ciclo de inovação da empresa.

Quais indicadores você acompanha com mais atenção para medir a saúde do negócio?

Temos o privilégio de ter um time voltado a dados e métricas operacionais e financeiras. Também exploramos o perfil digital do negócio, com dados em tempo real dos principais indicadores da empresa.

Dado nosso setor, acompanhamos a taxa de utilização dos veículos (UTR) em tempo real. Tambem acompanhamos dados como Receita por veículo, NPS e custo por veículo de forma diária. Por fim, é importante ter uma visão de NPS interno, turnover e pesquisa de clima para saber qual a motivação interna do time. Sem time, não se conquista crescimento.

Quais valores pessoais você nunca negociou, mesmo quando isso significou perder dinheiro ou oportunidades?

Acredito fortemente na filosofia de fazer o bem, e receber em troca. Nunca passei por cima de pessoas, mesmo que dificultasse meu crescimento e o da empresa. Nunca deixei de honrar um compromisso firmado com meus colaboradores, mesmo que tivesse que tirar do meu para cumprir o combinado.

Por fim, a despeito de demandar bastante no trabalho, entendo que a família dos nossos colaboradores vem em primeiro plano. Neste sentido, incentivamos as pessoas a cuidarem de si e das suas famílias em paralelo ao trabalho.

Qual decisão você tomou com base na intuição, e não nos dados, que mudou os rumos da sua empresa?

A decisão mais relevante para a empresa nos últimos anos foi sair de um modelo "asset light", onde os veículos eram terceirizados, para um modelo de frota própria.

Não haviam dados objetivos que justificassem esta mudança, mas tinha uma intuição de que este movimento era essencial para nossa lucratividade. O resultado da empresa mudou completamente depois que tomamos esta decisão.

Em momentos de crise, o que você faz para manter seu time motivado e coeso, mesmo sem ter todas as respostas?

A proximidade com o time e a comunicação transparente dos desafios são essenciais para manter o time coeso em momentos de crise. Já enfrentamos crise de caixa, sem saber de onde viriam os recursos para pagamentos futuros. Neste momento, expor o problema de forma clara e compartilhar o que precisa ser feito com as lideranças é a chave para não desmotivar as pessoas.

Também é importante reforçar a visão de longo prazo da empresa e o nível de comprometimento dos fundadores em momentos de crise. Como exemplo, aportei recursos pessoais no negócio quando a situação financeira era mais delicada. Isso reforça o compromisso e a confiança de quem faz parte da Empresa.

Como você forma, desenvolve e retém líderes dentro da empresa?

Para reter líderes de alta performance, primeiro é preciso crescer. Nada estimula mais um líder do que ver a empresa crescendo e atingindo os objetivos. Neste sentido, nosso alto grau de crescimento favorece a retenção de talentos.

Além disso, é importante ter programas de incentivo claros para as lideranças. Implementamos recentemente um modelo de remuneração variável e temos, desde nossa origem, um programa de remuneração em ações da empresa. Queremos difundir ainda mais o espírito de dono e ver nossas lideranças crescendo junto com a empresa.

Qual é a sua abordagem para feedbacks difíceis com times ou executivos?

Ter feedbacks difíceis é um desafio em qualquer empresa. Para tal temos um time de Pessoas e Performance que ajuda as lideranças no processo, trazendo dados qualitativos e quantitativos que estruturam de forma mais clara o feedback.

Também é importante fomentar uma cultura de transparência, fazendo com que conversas difíceis fiquem mais fáceis ao longo do tempo. Ter métricas objetivas e rotinas de feedback periódicas (avaliações 360, 180, etc) são importantes para não pegar pessoas de surpresa.

Qual foi o maior erro de gestão que você cometeu e o que aprendeu com ele, como pessoa?

Já cometi alguns erros de gestão. O primeiro foi priorizar crescimento ao invés do caixa. Sem recursos financeiros, por mais que você cresça, a vida é mais complexa. Diria que todo empreendedor deveria priorizar o caixa em detrimento de outras variáveis. Aprendemos isso de forma dura na Turbi.

O segundo erro foi demorar para trocar pessoas que não estavam entregando o resultado esperado. A comodidade ou a dificuldade de ter conversas difíceis posterga mudanças que poderiam impulsionar a empresa. Já relutamos muito em trocar pessoas. Hoje tentamos nos antecipar e o resultado demonstra o quão isso agrega.

O que você, como pessoa física, faz para alcançar uma liderança de alta performance?

Sou um cara que gosta muito de sair com amigos, cozinhar e aproveitar as amizades. Meu tempo com pessoas próximas (família e amigos) me ajuda a relaxar e me preparar para a pressão do dia a dia. Meu principal hobby é cozinhar.

Gosto de receber pessoas em casa e compartilhar minha vida pessoal com minhas lideranças, fora do ambiente de trabalho. Isso cria empatia e um senso de proximidade que ajuda também nos negócios.

O que você acredita que nenhuma inteligência artificial conseguirá substituir no papel de um líder?

Sou cético em relação à possibilidade de AI substituir decisões estratégicas ou a intuição de um líder. Acredito que AI substituirá no curto prazo funções repetitivas. Por outro lado, a capacidade do líder em recrutar pessoas boas, incentivar o time, usar sua intuição para tomar decisões de longo prazo nunca será substituída por uma máquina.