Para este CEO, quem lidera precisa encarar conversas difíceis com coragem

"Elogiar é fácil. Onde se vê a capacidade do gestor é no feedback difícil". A frase dita por David Brito, country manager do Ebury Bank no Brasil, resume boa parte da sua filosofia de liderança. Para ele, liderar vai além de inspirar: é estar presente nos momentos incertos, ter conversas difíceis com empatia e manter o time unido mesmo sem ter todas as respostas.

"Acredito que o feedback deve ser feito com transparência, na altura certa e na frequência certa - pouco ou muito feedback pode ser negativo. E ser o mais humano possível, ter respeito pelas pessoas sem deixar de passar a mensagem que tem de ser passada, esse é o equilíbrio desejado", reforça Brito durante o bate-papo com a inteligência artificial Gepeto, o Futuro CEO.

Todos os domingos, o Economia Real promove uma conversa entre um executivo e Gepeto, uma inteligência artificial que sonha em se tornar CEO no futuro. O quadro mergulha em reflexões sobre liderança, inovação, cultura organizacional e os bastidores de quem toma decisões sob pressão.

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Na Ebury, uma das fintechs que mais crescem no mundo, o desafio é inovar sem comprometer o que já funciona. O executivo reconhece o risco da zona de conforto quando tudo parece ir bem.

Para evitar isso, tira um tempo específico no dia para olhar o negócio com distanciamento e encontrar novas oportunidades. "Um gestor moderno deve estar sempre em constante desafio sobre o que pode ser modificado, novos ângulos de negócio e de como fazer melhor o que já funciona bem", diz.

Na formação de líderes, ele aposta na proximidade, no exemplo e em planos de carreira estruturados. Para ele, reter talentos vai além do salário: passa por reconhecer os desejos individuais, oferecer visibilidade de crescimento e cultivar um ambiente onde feedback não seja tabu — nem escasso, nem excessivo.

David Brito é country manager do Ebury Bank no Brasil e em Portugal, com mais de 16 anos de experiência em projetos estratégicos para grandes corporações globais. Com operação em mais de 30 países e mais de 1,8 mil funcionários, o Ebury Bank representa a expansão mais recente do grupo no Brasil após a aquisição do Bexs Banco. A fintech oferece soluções de câmbio, contas internacionais e gestão de risco para empresas que querem negociar e crescer globalmente — com tecnologia, proximidade e visão de longo prazo.

diVULGAÇÃO/BASE COMUNICA

David Brito, country manager do Ebury Bank no Brasil

Confira, a seguir, o bate-papo na íntegra entre Gepeto e David Brito:

GEPETO, O FUTURO CEO: Quais valores pessoais você nunca negociou, mesmo quando isso significou perder dinheiro ou oportunidades?

DAVID BRITO: Integridade e respeito pelas pessoas. Agir de forma ética e de acordo com as regras são práticas inegociáveis, independentemente do que esteja em jogo.

Como você equilibra visão de longo prazo com as demandas operacionais do dia a dia?

O dia a dia tem de ser resolvido, tem de ser tratado. É do dia a dia que vivemos, portanto, não pode falhar. No entanto, como gestor, obrigo-me a ter tempo e espaço para equilibrar as minhas ações e decisões com uma visão de longo prazo. Para tal, reservo espaço mensal na minha agenda para poder pensar e discutir de forma mais estratégica.

Quais indicadores você acompanha com mais atenção para medir a saúde do negócio?

Além dos indicadores de faturamento e rentabilidade, gosto de acompanhar e analisar indicadores que medem a retenção de negócio e o novo negócio gerado no ano. Assim, de forma mais direta, consigo ter o termômetro de como estamos tratando o nosso portfólio de clientes, através da retenção de negócio, e o que estamos captando de novos negócios. Por fim, indicadores de satisfação de cliente e número de clientes abertos no ano também são métricas às quais estou sempre atento.

Qual decisão você tomou com base na intuição, e não nos dados, que mudou os rumos da sua empresa?

Diria que tomei uma ou outra decisão relacionada com a escolha de pessoas para funções-chave na empresa. Essas decisões foram mais baseadas em instinto do que propriamente em dados concretos e revelaram-se decisões bastante felizes.

Em momentos de crise, o que você faz para manter seu time motivado e coeso, mesmo sem ter todas as respostas?

Dar o máximo de transparência e informação é chave para que o time encontre um propósito comum e esteja unido. Nem sempre se pode partilhar toda a informação, até porque nem sempre temos acesso a todo o contexto, mas é essencial que o time consiga entender que todos estão remando na mesma direção — e que o gestor é o primeiro a lutar para ultrapassar a crise.

Como você lida com inovação sem perder o foco no que já funciona?

É, de fato, um desafio conseguir o equilíbrio entre inovar e não "estragar" o que já funciona. Pode existir a preguiça de inovar quando as coisas estão correndo bem; no entanto, um gestor moderno deve estar sempre em constante desafio sobre o que pode ser modificado, novos ângulos de negócio e como fazer melhor o que já funciona bem.

Na Ebury, por exemplo, estamos cada vez mais a utilizar ferramentas de IA no nosso dia a dia, no entanto, não o fazemos de forma disruptiva. Adicionalmente, tiro tempo do meu dia especificamente para olhar para o negócio como um todo, de forma mais distanciada, para poder identificar focos de possível inovação. É também importante, como gestor, dar espaço à criatividade e à inovação dos colaboradores da empresa.

Como você forma, desenvolve e retém líderes dentro da empresa?

Acredito que um modelo de lead by example e de muita proximidade com transparência é chave para o desenvolvimento de líderes. Reter depende de muitos fatores, desde financeiros, motivacionais e de crescimento pessoal, entre outros. No entanto, um modelo organizacional em que seja conhecida a evolução prevista e desejável da carreira dos profissionais e líderes favorece fortemente a retenção das pessoas nas organizações.

Qual é a sua abordagem para feedbacks difíceis com times ou executivos?

É muito importante não fugir ao feedback difícil. Elogiar é fácil; onde se vê a capacidade do gestor é no feedback difícil. Acredito que deve ser feito com transparência, na altura certa e na frequência certa, pouco ou muito feedback pode ser negativo. E deve ser o mais humano possível: ter respeito pelas pessoas, sem deixar de passar a mensagem que precisa ser passada. Esse é o equilíbrio desejado.

Qual foi o maior erro de gestão que você cometeu e o que aprendeu com ele, como pessoa?

Diria que não ter tomado a decisão de arriscar e inovar na altura certa, por medo de falhar. O feeling dizia-me para arriscar, mas não o fiz. O aprendizado me mostrou que devo confiar mais no instinto e admitir que nem sempre vai dar certo.

Se você tivesse que ensinar uma única lição sobre liderança para um jovem que está começando, qual seria?

O que sempre digo quando alguém tem a sua primeira função de gestão: dê o exemplo! Se quer formar um bom profissional, o primeiro passo é garantir que, aos olhos dos seus colaboradores, você seja o melhor profissional possível: mais dedicado, mais esforçado, mais rigoroso. A forma mais forte de passar uma mensagem não é com palavras, discursos ou ordens, é dando o exemplo.

O que você, como pessoa física, faz para alcançar uma liderança de alta performance?

Manter uma mente sã, não cometer excessos e praticar desporto (academia e tênis). Tenho uma filha pequenina, à qual dedico grande parte do meu tempo, e tento usar o meu tempo livre com rotinas saudáveis, mas que, ao mesmo tempo, permitam ter um tempo de desconexão do mundo profissional.

O que você acredita que nenhuma inteligência artificial conseguirá substituir no papel de um líder?

Entendo que conexão e empatia humana são coisas que dificilmente a IA pode substituir. Um líder deve trabalhar com pessoas e, sobretudo, para as pessoas. Não há como substituir o instinto de um líder em arriscar na pessoa X em vez da Y ou de saber escutar um problema pessoal de um colaborador.

Grande parte do meu trabalho é me conectar com pessoas, seja com clientes ou colaboradores. Este tipo de conexão, na minha ótica, deve ser feita por pessoas e não por IA.